Het succes van Netflix is onder meer te danken aan haar niet alledaagse managementprincipes. No rules rules – Waarom Netflix zo succesvol is wordt niet ingegaan op zaken als de Netflix strategie, technologische keuzes, de marketingfilosofie. Het gaat over het managen van de mensen van Netflix.

No Rules Rules – Waarom Netflix zo succesvol is gaat uitgebreid in op onderwerpen als excelleren, verplicht feedback geven, afschaffen van controles, beoordelingssystematiek, vrije keuze vakantiedagen, ontslaan van adequaat functionerende werknemers, familie versus topteam, superwerknemers en leidinggeven door context.  Het zijn zaken die het lezen van dit boek van Reed Hastings en Erin Meyer de moeite waard maken.

No rules rules gaat over de managementprincipes die leidend zijn voor het doen en laten bij Netflix. Reed Hastings is de medeoprichter en CEO van Netflix en Erin Meyer werkt bij INSEAD. Hastings vertelt over zijn ervaringen en Meyer (die zo’n 200 Netflix medewerkers interviewde) vult het aan met de blik van de buitenstaander en plaatst de verhalen hier en daar in een de context van leiderschap en cultuur.

Geen familiegevoel maar de organisatie als een professioneel sportteam

Hastings heeft achteraf gereconstrueerd hoe Netflix is gekomen waar het nu staat. Oorspronkelijk was zijn voornaamste doel om een flexibele en innovatieve organisatie te bouwen. Bij zijn vorige bedrijf, Pure Software, leerde hij dat te veel regels en controles de beste mensen de poort uitjaagt en dat het streven naar een bedrijf met een familiegevoel contraproductief werkt. Hastings weerzin tegen het familiegevoel ligt in de redenering dat in families mensen elkaar voor de langere termijn willen steunen en ze elkaars excentriciteit verdragen. Hastings vindt het beter als het uitgangspunt is dat je een baan hebt voor de periode waarin iemand de beste persoon is voor een functie en die functie de beste positie is voor die medewerker. Zodra iemand niet meer excelleert, is het moment aangebroken om die plek dor te geven aan iemand die beter geschikt is. Zoals in een professioneel sportteam.

De Netflix aanpak is gestoeld op drie regels:

• handel altijd in het belang van het bedrijf;
• doe nooit iets wat het moeilijker maakt voor anderen om hun doelen te bereiken;
• doe alles wat je kunt om je eigen doelen te bereiken.

Netflix wil geen goede werknemers maar geweldige
Hastings heeft al doende negen managementprincipes ontwikkeld. Hij wijdt apart hoofdstuk aan ieder principe. Je de principes kunt volgens Hastings niet in willekeurige volgorde implementeren, er zit een rangorde in. Zo kun je algemene vakantiedagenregelingen pas afschaffen als er een sfeer van vertrouwen en openheid is. Oprechtheid ontstaat door veel feedback aan te moedigen, of beter gezegd, er wordt van medewerkers geëist dat ze openhartige feedback geven aan bazen en collega’s. Vertrouwen en openheid vragen om een hoge talentintensiteit (talentdichtheid). Met dat laatste begrip bedoelen ze dat er bij Netflix alleen plaats is voor supercollega’s. Zeer getalenteerde mensen met verschillende achtergronden en perspectieven die buitengewoon creatief zijn, die veel belangrijk werk verrichten en effectief samenwerken. Dit zijn de negen managementprincipes:

1. Begin met het opbouwen van talentintensiteit (talentdichtheid) door ter zorgen voor een personeelsbestand van supercollega’s
2. Creëer vervolgens oprechtheid door veel feedback aan te moedigen
3. Begin nu controles, zoals vakantie-, reis- en onkostenregelingen, af te schaffen
4. Versterk talentdichtheid door altijd het hoogste marktconforme salaris te betalen
5. Schroef openhartigheid verder op door de boeken open te gooien
6. Laat nog meer controles vrij, zoals goedkeuringen bij besluitvorming
7. Vergroot de talentdichtheid (talentdensiteit) door het implementeren van de ‘blijven/vertrekken’ test
8. Maximaliseer openhartigheid door feedbackcirkels te creëren
9. Elimineer de meeste controles, geef leiding door context en niet door controle.

Neem afscheid van goede medewerkers
Hastings gelooft niet in verbeterplannen voor goede werknemers, dat kost onnodig veel tijd en aandacht. De consequentie van dit principe is dat de manager een goede werknemer moet ontslaan als de manager denkt dat hij een geweldige medewerker kan krijgen. Om managers te helpen bij hun oordeel gebruiken ze de ‘keeper test’ (c.q. de ‘houden/laten gaan test’): als iemand van je team morgen zou willen vertrekken, zou je als manager dan proberen deze persoon op andere gedachten te brengen? Zo niet, dan moet je deze persoon een ontslagvergoeding geven en op zoek gaan naar een ster, iemand die je uit alle macht wil behouden.

De consequentie van deze cultuur van presteren is de mogelijke angst van medewerkers voor het verliezen van hun baan. Om te voorkomen dat medewerkers verrast worden met ontslag, worden ze aangemoedigd om hun manager regelmatig de ‘gedraaide keeper testvraag’ te stellen: ‘Hoe hard zou je je best doen om mij van gedachten te doen veranderen als ik zou overwegen om weg te gaan?’ Al vraag ik me wel af of dat de angst nu echt wegneemt. Maar medewerkers lopen niet massaal weg bij Netflix. Het verloop ligt in lijn met andere high tech bedrijven, niet hoger en niet lager.

Het succes van Netflix ten dele verklaard
Negen principes die uitgewerkt worden in ruim driehonderd pagina’s met een eindeloze hoeveelheid anekdotes is wel veel. Ook al is feedback geven en ontvangen bij Netflix verplichte kost, de auteurs hadden best nog wat feedback kunnen vragen over de omvang van het boek en over de hoeveelheid kritische reflecties op het Netflix-managementmodel. Verwacht in de bijdragen van professor Meyer niet te veel theoretisch reflecties op de cultuur van Netflix. Voor de ongeduldige lezer staat aan het einde van elk hoofdstuk een samenvatting van de belangrijkste punten en staat er achterin een index die het zoeken vergemakkelijkt.

Teleurgesteld wordt de lezer die verwacht een boek in handen te krijgen over de Netflix strategie, over technologische keuzes, over hun marketingfilosofie, hoe ze succesvol hun aanbod ontwikkelen of hoe ze kijken naar concurrenten zoals Amazon en Disney. De subtitel, ‘Waarom Netflix zo succesvol is’, suggereert dat wel. Ondanks deze beperkte duiding van het succes, blijkt het boek toch relevant te zijn, zoals onder meer duidelijk wordt door het feit dat het op de longlist staat voor het Financial Times & McKinsey Business Book of the Year 2020.

Of een lokaal kantoor van een Nederlandse bank morgen met Netflix managementconcept aan de slag kan weet ik nog niet zo zeker. Maar in het boek staan voldoende opvattingen over eerlijkheid, feedback, cultuurverschillen tussen landen, afschaffen van controles, ontslaan van adequaat functionerende werknemers, en het belonen van superwerknemers die het lezen van het boek de moeite waard maken.