44 Leerzame verhalen over het ziekenhuis als organisatie

44 Leerzame verhalen over het ziekenhuis als organisatie

Afgelopen week heb ik het boek Ter observatie – grip op de zorg in 44 praktijkverhalen van Kjeld Aij gelezen. De verhalen van Aij over leiderschap, samenwerken en lean zijn volgens mij net zo relevant voor mensen in als buiten de ziekenhuiszorg. Het zijn verhalen die gaan over de worsteling om het werk morgen beter te doen dan vandaag, over het belang van leiders met een verhaal, over het inrichten van werkprocessen met de principes van lean en over de effecten op de organisatie van een crisis, in zijn geval is dat dan Corona.

158 Bladzijden, 44 hoofdstukken

Het lukt Aij om in de verhalen (eigenlijk zijn het columns) ervaringen uit zijn dagelijkse werk als directielid te mengen met mini-theorietjes over ondermeer leiderschap, lean, accreditatie, ketend denken en samenwerken. In zijn voorwoord zegt hij dat hij een positief en hoopvol geluid wil laten horen over de ziekenhuiszorg. De 44 verhalen van elk zo’n vier pagina’s, kunnen in een willekeurige volgorde gelezen worden, er is namelijk geen samenhang tussen de verschillende verhalen.

Een schrijver met een opvallende loopbaan

Kjeld Aij heeft een bijzondere loopbaan, wat terug te lezen valt in zijn verhalen. Zo is hij van huis uit verpleegkundige, was hoofd Anesthesiologie & Operatieve Zorg, heeft een bedrijfskundige opleiding gevolgd, is een Master Black Belt. Het is dan ook niet verbazend dat in verschillende verhalen brokstukken uit zijn Lean denken aan bod komen. De meeste verhalen in het boek zijn uit de tijd dat Kjeld Aij in dienst was bij Amsterdam UMC, de laatte jaren werkte hij daar als Directeur bedrijfsvoering van de Divisie Acute Zorg. In 2020 stapte hij over naar het Erasmus MCE.

Directief sturen in crises is passend, maar om daarna het weer los te laten is lastig

Over loslaten heeft Aij een verhelderend en persoonlijk verhaal geschreven. Hij zag dat in het begin van de Corona-crisis leidinggevenden op alle niveaus sterk de behoefte voelden om te zeggen wat er wel of niet moest gebeuren. Logisch volgens hem, want in een noodsituatie is er geen tijd voor consensus en moet je snel en doelgericht handelen met een zekere mate van centralisatie. Nu de grootste schok achter de rug is zou je verwachten dat leidinggevenden hun sturende gedrag weer loslaten. Maar hij ziet het om zich heen haast niet gebeuren, en trapte zelf ook in de valkuil van veel controle blijven uitoefenen. Iemand attendeerde hem hierop, toen pas realiseerde hij zich dat hij vergeten was hoe belangrijk delegeren ook alweer was om het oplossend vermogen van zijn team te activeren.

In de corona crises ontstond de wil tot samenwerken

Toen iedereen de ernst van de Corona situatie inzag, werd de noodzaak en bereidheid tot samenwerking volgens Aij vanzelfsprekend. Aij vraagt zich door het boek op verschillende plaatsen af waarom er eerst een crises moet komen om samenwerking tussen organisaties ‘vanzelfsprekend’ te vinden.

Aij beschrijft dat in het Erasmusziekenhuis het Landelijk Coördinatiecentrum Patiënten Spreiding opgericht is (op initiatief van VWS), waar ook militairen bij betrokken zijn. Het voelt voor hem raar dat er mensen in uniform in een ziekenhuis rondlopen. Maar het per bus of helikopter verplaatsen van coronapatiënten naar locaties waar nog bedden beschikbaar zijn, dat is volgens hem een militaire operatie, dus terecht dat er militairen rondlopen. Helaas komt de vraag in Aij zijn boek niet naar voren waarom datzelfde ministerie militairen niet heeft ingezet voor testen en inenten, ook dat zijn immers logistieke processen. Maar dat terzijde.

Transparantie heeft ook z’n keerzijde

Tot zijn teleurstelling blijken verschillende samenwerkingsverbanden van tijdelijke aard geweest te zijn. Zo werkte bijvoorbeeld in de crises transparantie over prestaties volgens hem goed. Maar toen de crises minder heftig werd, verzwakten de samenwerkingsbereidheid en de bereidheid tot transparantie. Hij vraagt zich af waarom er niet mee door wordt gegaan? Het antwoord is, denk hij, dat transparantie ook tegen je gebruikt kan worden. Volledige openheid is soms niet “wenselijk, uit angst dat het in je nadeel werkt.”

Aandacht voor het verbeteren van samenwerken

Aij de lean expert ziet dat gezamenlijk processen verbeteren, waar je allemaal financieel beter van wordt, niet worden beloond. “Dat is iets wat mij betreft iets wat heel erg ontbreekt: gezonde stimulansen die juist de samenwerking belonen in plaats van de individuele prestatie van een ziekenhuis of organisatie.”

Samenwerken tussen afdelingen en andere organisaties heeft vaak voordelen. Aij merkt daarbij wel op dat het een mythe is dat samenwerken altijd fijn zou zijn, “Het is juist ontzettend verstorend in het al bestaande zorgproces. Het is smerig, rommelig, onbeleefd en vreselijk. Als je deze gevoelens er niet bij hebt, is het geen echte samenwerking.”

Op elk niveau zijn leiders als boegbeeld nodig

Leerzaam voor iedere leidinggevende is zijn hoofdstuk met de titel ‘Inspiratie van boven’. Hij signaleert daarin ondermeer het belang van leiders die op hun eigen niveau een ‘boegbeeld’ zijn. Iemand waar je je aan kunt optrekken, die vergezichten schetst. Een inspirerend boegbeeld voor de hele organisatie, “iemand die ook naar de buitenwereld trots uitstraalt – als ik zelf heel eerlijk ben, is zo iemand zeldzaam.”

Aij behandelt thema’s die ook buiten de zorg relevant zijn

De acht verhalen uit zijn Erasmus MCE tijd gaan met name over zijn ervaringen met Corona. Ze zijn vooral leerzaam, omdat hij een duidelijk beeld schetst wat eronder druk mogelijk is wat voorheen niet kon. Maar hij laat ook zien dat wanneer de externe druk afneemt, de oude disfunctionele gedragingen weer snel de kop op steken. Iets wat, denk ik, in elke sector gebeurt. In zijn voorwoord zegt hij dat hij een positief en hoopvol geluid wil laten horen over de ziekenhuiszorg. Of hij die belofte nakomt weet ik niet zo zeker. Hoopvol is dat er geprobeerd wordt om het steeds een beetje beter te doen. Wat ook na lezing blijft is dat het in een ziekenhuis net zo veel gedoe is als in andere organisaties.

De 44 op zich staande verhalen lezen makkelijk. Door de prettige schrijfstijl lees je soms makkelijk over zijn boodschap heen. Want Aij heeft best watte vertellen. Ook al staat in de titel ‘grip op de zorg’, zijn ideeën over leiderschap, organiseren en lean zijn net zo relevant voor mensen binnen als buiten de ziekenhuiszorg. En ook thema’s als personeelstekort, lean, samenwerken met andere partijen, vergrijzing en regeldruk komen in bijna elke organisatie voor. Het is dan ook prettige en leerzame lectuur voor bestuurders, leidinggevenden en zorgprofessionals die aanzet tot reflectie op het eigen functioneren.

Ter observatie – grip op de zorg in 44 praktijkverhalen, Kjeld Aij, Business Contact, 2021

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.