De grootste veranderkundige ingreep ooit: thuiswerken 2020

De grootste veranderkundige ingreep ooit: thuiswerken 2020

Trefwoorden: thuiswerk, uitrollen, kantinebijeenkomst, coördineren, output, kiezen, waarden, autonomie, standaardisatie, onderling overleg, creativiteit

Sinds een paar weken is van de ene dag op de andere thuiswerken voor veel hoofdarbeiders het ‘nieuwe normaal’. Er zijn in onze organisaties geen intensieve beleidsdiscussies aan vooraf gegaan, geen uitgebreide verkenningen naar de technische (on)mogelijkheden. Ook geen gedoe over de haalbaarheid van ARBO-richtlijnen voor de (thuis)werksituatie over verstelbaarheid van tafels, over ergonomisch verantwoorde stoelen, passende lichtarmaturen, of over nietmachines, paperclips en andere kantoor hulpmiddelen, e.d..

Geen projectmatige uitrol, gewoon doen

Er is niks projectmatig ‘uitgerold’, er hingen geen posters aan de muren, er waren nergens kantinebijeenkomst georganiseerd waar de opperbaas het ‘aftrapte’ met inspirerende woorden, met een flitsende power-point presentatie. Nee, zonder al te veel gedoe zijn we het massaal gaan doen. OK, de wijze van samenwerken van leidinggevenden met medewerkers was op veel plekken al wel aan het veranderen. Maar dat het met deze snelheid zo massaal zou gebeuren had niemand kunnen voorzien.

Laten we even een paar weken teruggaan. De leidinggevende plande het werk, coördineerde, voerde beoordelingsgesprekken, regelde de contacten met de omgeving en voelde zich verantwoordelijk voor de samenwerking in zijn werkeenheid. In de situatie van het min of meer opgelegde thuiswerken, door de overheid in het kader van Covit-19, voldoet deze wijze van leiden nauwelijks meer. De leidinggevende moet het nu over een andere boeg gooien. Want de enkele leidinggevende die nu nog vanuit huis nauwkeurige werkinstructies geeft over wat er op welke wijze op welk moment gedaan moet worden, zal al snel merken dat dit niet (meer) werkt.

Ongemerkt is met het thuiswerken afstand genomen van direct toezicht en is een andere wijze van coördineren van werk geïntroduceerd. Ik neem aan dat output sturing bij veel leidinggevenden en medewerkers nog wel met wat vallen en opstaan gepaard gaat. De tijd was immers te kort bij de meeste organisaties om hierover richtlijnen te schrijven, medewerkers en leidinggevenden te trainen en controlemechanismen te ontwikkelen.

De virtuele dagstart en koffie-hoek-kletspraatjes

Veel mensen vinden sturen op output gewoon meer van deze tijd. Vak-volwassen medewerkers zou je niet nauwkeurig moeten zeggen wat ze wanner en hoe moeten doen. Sturen op output past beter bij de huidige situatie van thuiswerken (en eigenlijk ook op de klassieke werkplek). Het houdt in dat vooraf vastgelegd wordt wat de medewerker geacht wordt op te leveren aan het eind van een bepaalde periode. De medewerker kan vervolgens zelf bepalen hoe hij dat gaat halen. Verder regelen medewerkers het wel via onderling overleg. De meeste professionals, vinden dit een prettige manier om iets gedaan te krijgen. En onderling overleg gaat dan wel makkelijker wanneer je even bij elkaar kan binnenlopen, maar als ik zie hoeveel er ‘ge-zoomd en ge-teamed’ wordt, dan is dit blijkbaar het nieuwe normaal. Sommige missen zelfs de spontane ontmoeting bij de koffiemachine niet eens meer.

Het waarom is voor de manager, het hoe voor de medewerker

Een veel-schrijver over output sturing is Vandendriessche. In zijn recent verschenen boek wordt gesteld dat het uitgangspunt voor de leidinggevende die wil sturen op output is, dat hij creatief hoort te zijn op probleem- en doel niveau en dat de medewerker op operationeel niveau creatief kan zijn. Als de leidinggevende de opdracht te beperkt omschrijft, blijft er immers weinig ruimte voor creativiteit over voor de medewerker, zoals bijvoorbeeld bij deze opdrachtformulering: ‘creëer productlijsten op kaartsystemen waardoor we snel ook aanverwante producten, binnen dezelfde therapeutische noden, kunnen visualiseren’.

Gedeelde waarden is een voorwaarde voor het slagen van output sturing

Output sturing werkt alleen als iedereen werkt vanuit gedeelde waarden, dat is het fundament voor vrijheid en vertrouwen. Vervolgens vraagt werken op basis van output afspraken wel dat de leidinggevende duidelijk is over wat hij wil en aan welke criteria de output moet voldoen. En het vereist dat hij op z’n handen kan zitten. Dat wil zeggen, zich niet gaat bemoeien met de opgeleverde output, zo lang deze binnen de overeengekomen visie past en voldoet aan de afgesproken criteria.

De leidinggevende loopt wel het risico dat vrijlaten overgaat in verwaarlozen, dat hij geen aandacht meer geeft aan medewerkers of geen structuur biedt. Een oplossing is dt de leidinggevende elke ochtend een gemeenschappelijke start van de dag regelt via Teams of Skype. De leidinggevende kan daar waar een medewerker hulp nodig, heeft separate afspraken maken voor overleg en ondersteuning. En de medewerker loopt wel het risico dat hij niet op tijd aan de bel trekt als hij ondersteuning nodig heeft!

Waarom uw oplossing het probleem is – magistraal ondernemen met het input-outputmodel. F. Vandendriessche en R. Moons. Lannoo,2020.

 

 

 

 

 

 

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.