Boek Chaordisch organiseren verwarde mij

Boek Chaordisch organiseren verwarde mij

Ik heb de afgelopen dagen het door N. Mulder geschreven boek Chaordisch organiseren gelezen, en raakte ervan in de war. Ik was gewaarschuwd, want in het voorwoord zegt prof. Homan dat het complexiteitsdiscours voor velen nauwelijks te bevatten is. Mulder zelf voorspelt: “Niet iedereen zal dit boek dus even gemakkelijk lezen. Hoe waar waren deze statements voor mij. Maar ik liet mij niet ontmoedigen en heb stug doorgelezen. Een paar zaken die ik uit boek heb opgepikt volgen hieronder. 

Een boek voor mensen die in organisaties werken waar niet alles volgens plan verloopt

In de inleiding zegt Mulder dat haar boek bedoelt is voor “iedereen die werkt in een organisatie waarin niet alles volgens plan (of tekening) verloopt, en graag wil begrijpen wat er wel gebeurt”. Flauw gezegd, noem me één organisatie waar er alles volgens plan verloopt, dus deze omschrijving van de doelgroep helpt niet echt. Mulder belooft de lezers, zoals projectleiders, teamleiders en andere leidinggevenden, dat zij na het lezen complexiteit beter begrijpen, weten hoe het te kunnen benutten en er zelfs invloed op te kunnen uitoefenen.

Chaordisch is een samenvoeging 

Het boek gaat over chaordisch organiseren en dan is de vraag natuurlijk wat volgens Mulder chaordisch is. Het is volgens haar een samentrekking van chaos en orde. “Het gaat erom orde in de chaos te zien, niet het aanbrengen van of het streven naar orde.”

Complex en gecompliceerd zijn geen synoniemen

Het boek gaat over complexiteit in organisaties en dan is de vraag natuurlijk wat volgens Mulder complexiteit is. In het Nederlands spraakgebruik worden de begrippen gecompliceerd en complexiteit vaak als synoniemen gebruikt. Als je er geen consequenties aan verbindt, dan maakt het niet uit hoe je een opgave typeert. Om een zinvolle interventie uit te voeren is het onderscheid wel belangrijk. Waarover hebben we het dan? Volgens Mulder is bij een gecompliceerd project alles bekend: onderdelen, verbindingen, functies. Complexiteit wordt volgens haar gekenmerkt door de aanwezigheid van een systeem waarvan de variabelen niet allemaal bekend zijn, hoe ze met elkaar verbonden zijn en hoe ze van elkaar afhankelijk zijn. “

Alles wat niet gecompliceerd is, is volgens Mulder per definitie complex. Meer smaken zijn er niet.” In de kringen van Agile en Scrum, zoals ondermeer beschreven in het boek ‘Agile’ van R. van Solingen met daarin het Stacey model, wordt er een uitgebreidere onderverdeling gemaakt in opgaven: eenvoudig (simple), gecompliceerd, complex en chaos. Maar volgens Mulder klopt deze onderverdeling absoluut niet, en is zelfs gevaarlijk…..

Organisatie en emergente eigenschappen

Het boek gaat over complexiteit in organisaties en dan is de vraag natuurlijk wat volgens Mulder een organisatie kenmerkt. Een organisatie “bestaat bij de gratie van haar organen, van haar medewerkers. Zij is het resultaat van hun onderlinge interactie, waardoor emergente eigenschappen ontstaan”. Volgens haar kun je de organisatie én de medewerker zien als een holon. De medewerkers is een verkleinde weergave van de gehele organisatie. “Een holon is een entiteit die tegelijkertijd een geheel én deel van het grotere geheel is”. Voor mij als organisatiekundige wijkt deze definitie wel heel erg af van de gangbare definities, maar dat terzijde. Professor Homan had me in  zijn voorwoord van het boek al gewaarschuwd:  “het complexiteitsdiscours is voor velen nauwelijks te bevatten.” Hoe waar is zijn stelling bij de opsomming van de kenmerken van een organisatie.

Zelfsturing en zelforganisatie zijn principieel verschillende organisatieprincipes

Om te begrijpen hoe een complex systeem beweegt en verandert, is het volgens Mulder essentieel het verschil tussen sturen en organiseren te kennen. Volgens haar gaat het bij zelfsturing over het sturen van je eigen of teamgedrag in een gewenste richting en daar ook zelf verantwoordelijkheid voor te nemen. Zelforganisatie is het vermogen van een complex systeem om structuur te creëren zonder externe druk.

Kies voor uitdagende doelen en niet voor SMART doelen 

Mulder stelt dat als je een groep professionals met elkaar laat vaststellen wat de kaders van hun opdracht zijn, ze geen manager nodig hebben. Daar valt nog wel een boom over op te zetten, net als over de volgende stelling: “Het is niet de manager, of de professional die een idee inbrengt die de leider wordt, maar het idee zelf dat de drager van de verandering wordt. Dan moet je wel anders over leiderschap gaan denken.”

Twijfels over het nut van SMART doelen en de Big Five bij het samenstellen van teams 

Mulder vecht in haar boek het nut van een aantal managementmodellen aan, waaronder SMART doelen. Ze stelt dat het veel belangrijker is dat doelen uitdagend en vaag genoeg geformuleerd zijn. Uit onderzoek blijkt namelijk dat personen met minder specifieke doelstellingen hun prestaties positiever evalueren en meer voldoening ervaren dan mensen met een specifiek doel.

Als tweede nuanceert Mulder het nut van de Belbin Teamrollen en de Big Five. Volgens haar zijn deze modellen geschikt als je weet wat je te doen staat. Maar als voorspeller van teamprestaties voor complexe opdrachten zijn indelingen op basis van persoonlijkheid niet geschikt|. De bewijsvoering hiervan staat niet het boek, maar moet de lezer zelf opzoeken in de bron waarnaar verwezen wordt.

Een boek zonder gewoontetaal

Vaak is de kaft van een boek de voorbode van hetgeen gaat komen. De kaft van dit boek is een woordenbrij waar je de titel in moet zoeken, net als de inhoudsopgave waar alle paragrafen aan elkaar zijn geplakt. Ik was dus gewaarschuwd voor wat zou komen.

In het woord vooraf schrijft professor Homan over de worsteling die veel mensen (waaronder ook ik) hebben met de taal en concepten die horen bij het chaos- en complexiteit denken. En Mulder voorspelt zelf dat er nog heel wat tenen gekromd zullen worden, nagels afgebeten en zuchten van onbegrip geslaakt worden.” En dat deed deze organisatiekundige lezer dan ook regelmatig.

Kreeg ik als lezer wat Mulder mij beloofde?

Mulder beloofde mij als lezer dat ik na het lezen complexiteit beter zou begrijpen, weten hoe dit te kunnen benutten en hoe er invloed op kunnen uitoefenen. Ik weet nu iets meer over complexiteit. Dit geldt minder voor de belofte dat ik zou weten hoe het te benutten en hoe invloed uit te oefenen. Misschien kon ik dat nog onvoldoende bevatten (waar Homan mij al voor gewaarschuwd had). Ondanks mijn afgebeten nagels is het Mulder gelukt mijn denkraam op te rekken en mijn terminologie ten aanzien van het denken over chaos en complexiteit te vergroten. Ik ga nu maar mijn afgebeten nagels opvegen.

Chaordisch organiseren – complexiteit in organisaties begrijpen, benutten, beïnvloeden. N. Mulder. Boom, 2021

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.