De afgelopen dagen heb ik zitten lezen in een paar boeken waarin auteurs vertellen over hun formule voor succes in organiseren.

Zo schreef de oprichter van Netflix, Reed Hastings, ‘No rules rules – waarom Netflix zo succesvol is’. En wie wil niet net zo succesvol zijn als Netflix. Volgens de auteur zijn er negen managementprincipes die het succes van Netflix verklaren. Zo stelt een managementprincipe dat bij Netflix is alleen plaats is voor supercollega’s, wat als consequentie heeft dat er geen plek is voor goede werknemers.

Ik heb net mijn recensie voor Managementboek.nl ingeleverd over ‘Extreem Eigenaarschap – hoe Navy SEALS leiden en winnen.’ Het boek was dit voorjaar ‘The New York Times Bestseller no. 1’. In het boek staan twaalf principes die leiden tot succes. Extreem eigenaarschap wil zeggen dat je als leider de volledige verantwoordelijkheid neemt voor alles wat er in de eigen organisatie gebeurt, ongeacht de omstandigheden.

En voor me ligt alweer een nieuw boek ‘Humanocracy’. Dit in augustus verschenen boek werd meteen ‘A Wall Street Journal Bestseller’. De auteurs Hamel en Zanini, stellen dat om een beter functionerende organisatie te worden de manager aandacht moet besteden aan zeven principes Het is wel verwarrend dat er weinig overlap is tussen de negen, twaalf en zeven principes, maar dat terzijde.

Een bevriende manager zag het boek bij mij op tafel liggen en las de aanbevelingen van enkele bekende managers, waaronder de CEO van Allianz, de CEO van Novartis, de Chief Human Resources Officer van IBM en -niet de minste in dit rijtje- Jos de Blok, founder van Buurtzorg. Mijn gesprekspartner vroeg zich hardop af of hij het zich kon permitteren een boek, dat door een groep hot-shots wordt aanbevolen, niet te lezen. Want stel je voor dat je een belangrijke vernieuwing in management en organiseren misloopt?! En hoe leg je die omissie uit aan je Raad van Bestuur?

In een bui van empathisch begrip voor deze en andere geplaagde managers, probeerde ik me in te leven in de onmacht die een manager moet voelen bij het appél dat op hem wordt gedaan door de onophoudelijke stroom van nieuwe opvattingen over organiseren. Al pratend met mijn bevriende manager en zijn soortgenoten, heb ik hun verzuchtingen verwoord in onderstaande notitie.

De verzuchting van een manager 

“De laatste maanden word ik regelmatig geconfronteerd met voorspellingen dat in dit tijdsgewricht, dat gekenmerkt wordt door VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity) en door diverse disruptieve krachten waardoor niks in de markt hetzelfde blijft. Betekent dit dat mijn organisatie moet overgaan van een product-based businessmodel naar een customer-centric businessmodel? Of past voor markt A iets anders dan voor markt B?  Ont-managen en verplatting spelen bij collega-ondernemers al een paar jaren. En wat doe ik met die medewerkers die command and control prima vinden? Daarbij komt ook nog de onzekerheid of algoritmen niet op korte termijn mijn rol gaan overnemen, zoals nu al bij Uber, waar een app de baas is en het werk coördineert.

Is het nodig om op een customer journey te gaan, lering trekkend uit de wisdom of the crowd, waarbij er hopelijk duidelijkheid komt over hoe we kunnen inspelen op de wensen van de circulaire economie. Laatst stelde een marketeer dat ik elk touchpoint in elk kanaal kan zien als een moment-of-truth in de klantenreis. En het is maar de vraag of de interne organisatie gerevitaliseerd kan worden door het omarmen van agile management? En moeten we dan onze Lean-six sigma en black-belt specialisten aan de kant zetten? Of is het juist verstandig om werkinstructies en protocollen weer meer onder aandacht van medewerkers te brengen?

Ik vraag me af of ik op zoek moet naar mijn persoonlijke why en naar de purpose van onze organisatie. Moet ik me ontwikkelen middels een persoonlijke transformatie tot wavemaker om zo als energiebron in deze onzekere wereld van internet of things de boel vlot te trekken en me opstellen als game changer? Of moet ik me juist meer op de achtergrond houden, leading from behind? Maar als ik me als manager in de dagelijkse aansturing van mijn medewerkers niet langer op de hiërarchie kan beroepen, komt het dan aan op mijn individuele eigenschappen zoals coachend vermogen, visionair en strategisch inzicht en verbindend vermogen?

Ik zie dat er in sommige organisaties energie loskomt door kleinschalig organiseren rondom tribes en squads (zoals bijvoorbeeld Spotify, Buurtzorg en ING). Kan zelforganisatie van de cross-functionele teams met end-to-end verantwoordelijkheid sneller inspelen op de vragen die de volatiele markt stelt om een maximale klantimpact te hebben of is de klassieke lijn-staf organisatie, gecompenseerd door ad-hoc teams en projecten, nog voor jaren de beste structuur?

Maar de onzekerheid neemt toe, want ik begrijp dat we onze onderneming moeten opdelen in Microenterprises zoals bij het Chinese witgoed bedrijf Haier. Daar werken 84.000 medewerker in zo’n 4.000 Microenterprises die als ondernemers collega’s aannemen, onderling het werk verdelen net als de winst. En nu vraag ik me af of ik me nu moet laten inspireren door de next step in organiseren, dat we van een bureaucratie naar een humanocratie gaan waarbij niet langer maximalisering van profitcentraal staat maar het maximaliseren van de menselijke ontwikkeling. Moet ik nu de boeken gaan lezen of toch maar gewoon wachten op de volgende succesformule?

• Gary Hamel & Michele Zanini: Humanocracy. Harvard Business Review Press, 2020
• Reed Hastings & Erin Meyer: No rules rules – waarom Netflix zo succesvol is. Spectrum, 2020
• Jocko Willink & Leif Babin: Extreem Eigenaarschap – hoe Navy SEALS leiden en winnen. Business Bibliotheek, 2020