Voorkom idealiseren van ‘vooruitstrevend organiseren’: het is hiërarchie & netwerk

Voorkom idealiseren van ‘vooruitstrevend organiseren’: het is hiërarchie & netwerk

Trefwoorden: Corporate Rebels- make work more fun, progressief, vooruitstrevend, organiseren, Bol.com, leuk, Gallup, betrokkenheid, Patagonia, Marquet, Marine, leiderschap, transparantie, vertrouwen, netwerk, teams, Buurtzorg, impact, Semco.

Lezend in het recent verschenen boek ‘Corporate Rebels-make work more fun’, geschreven doorMinnaar en De Morree, had ik twee tegenstrijdige gevoelens: het is een mooi inkijkje in hoe organisaties (op diverse plekken in de wereld) ‘vooruitstrevend’ ingericht zijn. Tegelijk stoorde mij het gebrek aan nuance, alsof er geen ruimte is voor de ‘klassiek’ ingerichte organisaties. En dat is niet terecht, denk ik.

In boeken over organiseren en op congressen voor managers is een duidelijke trend te zien. Er wordt voorspeld dat organisaties waarin het primair proces bestaat uit routinematig uit te voeren werkzaamheden, verdwijnen. Lean management is een laatste stuiptrekking van deze organisaties net als de dinosaurus het ooit overkwam. Ze stellen dat de ‘klassieke’ indelingsvormen van de organisatie (markt, product, vak, proces, of geografie), uit zijn. Organisatievormen als afdelingen, ploegen, directoraten, divisies e.d. kunnen dan ook op de schroothoop.

Zet ‘old school’ organisatiekundig denken (nog?) niet bij het oud vuil 

Het lijkt er soms op dat je alleen passend bij de tijdsgeest georganiseerd bent als er gewerkt wordt in squads, tribes, netwerken, chapters en teams,waarbij managers en afdelingshoofden vervangen zijn door zelfsturende teams met product owners, team-leads, chapter leads, en agile coaches. Medewerkers die tevreden zijn met managers die het werk plannen, conflicten oplossen, begrotingen opstellen, relaties met de omgeving onderhouden, zieken bezoeken, en dergelijke, lijken opeens niet meer van deze tijd te zijn. Anders gezegd: je zou bijna denken dat ‘old school’ organisatiekundig denken bij het oud vuil gezet kan worden. Dit  is in ieder geval het geval bij het boek Corporate Rebels.  Zebieden de lezer, zoals ze zelf zeggen, “een no-nonsense praktisch en uitdagend perspectief op de toekomst van werk.”

Benadrukken van het belang van betrokken medewerkers 

Minnaar en De Morree namen ontslag om hun werk -en dat van ons- leuk te maken. Om erachter te komen wat werk leuk maakt hebben Minnaar en De Morree een bucketlist opgesteld van mensen die hen iets konden leren over beter werk. Een lijst met zo’n honderdzeventig mensen zoals ondernemers, goeroes, schrijvers, wetenschappers en experts. Zoals een Daniel Pink, een Bol.com’er, een Buurtzorg’er, een David Marquet, een Zappos’er of een Frederick Laloux. Minnaar en De Morree willen bewijzen dat werk -welk werk dan ook- ‘leuk’ kan zijn.  Waarbij het er op lijkt dat ‘leuk’ gelijk staat aan betrokkenheid. Ter ondersteuning van het belang van van betrokkenheid citeren Minnaar en De Morree onderzoek van Gallup: ‘Betrokkenheid gaat hand in hand met aanzienlijk hogere winsten en tevreden klanten en tevens met een lager personeelsverloop, minder absentie en minder bedrijfsongevallen’.

Acht trends van vooruitstrevend organiseren

Minnaar en De Morree onderkennen acht trends van vooruitstrevend organiseren:

  1. Van winst naar doelen en waarden
  2. Van de hiërarchische pyramide naar een netwerk van teams
  3. Van directief naar supportive leiderschap
  4. Van plannen & voorspellen naar experimenten & aanpassen
  5. Van regels & controle naar vrijheid & vertrouwen
  6. Van gecentraliseerde naar gedeelde autoriteit
  7. Van geheimzinnigheid naar radicale transparantie
  8. Van functies naar talent & ontwikkeling.

De acht trends zijn herkenbaar uit andere publicaties (zoals die van Menno Lanting en de McKinsey Quaterly). Wat het boek bijzonder maakt is dat de praktijkervaringen van managers en medewerkers centraal staan. Dus geen theoretische beschouwingen maar ook geen onderbouwing van de causale relaties tussen de ervaringen van de gesprekspartners en de mate van betrokkenheid en bedrijfssucces.

Tips om vooruitstrevend organiseren te bevorderen

Minnaar en De Morree hebben een groot aantal tips/pratices gedistilleerd uit de gevoerde gesprekken. Voorbeelden van hun 40 tips zijn (in willekeurige volgorde): formuleer een gedurfd hoger doel, sloop de ivoren toren, breng besluitvorming in kaart, verander de taal, duw de bevoegdheden omlaag, bouw de omgekeerde piramide, richt autonome teams in, verplat de organisatie met autonome teams, evalueer je manager, focus op resultaten, schaf controlemechanismen af, experimenteer meedogenloos, doorbreek de budgetteringscyclus, creëer een veilige testomgeving, breng talent in kaart, combineer rollen, meet de impact, bepaal je eigen salaris.

Persoonlijke ervaringen zonder vraagtekens

Zelden maken Minnaar en De Morree aannemelijk of die ervaringen van hun gesprekspartners geleid hebben tot meer betrokkenheid van medewerkers. Ook ontbreken de teleurstellingen, gevaren en ziektes die een ‘reis’ tot een avontuur maken. Er zijn ook geen relativerende kanttekeningen bij het concept “vooruitstrevend organiseren” in het boek te vinden. Minnaar en De Morree lijken alleen de plussen van het vooruitstrevend organiseren te willen laten zien. Ook staat er nergens wat er gebeurde met mensen die de extra verantwoordelijkheid niet wilden of konden accepteren, nergens wordt iets gezegd over de tegenslagen bij de invoering van het vooruitstrevend organiseren. En tenslotte besteden de auteurs weinig aandacht aan de medewerkers die werken in de magazijnen van de Bol.com’s van deze wereld of in de fabrieken van Apple.

Werken in een organisatie vraagt om én-én denken

Het is volgens mij onzin dat de klassieke organisaties, geleid door managers, helemaal zullen verdwijnen. In de magazijnen van Cool Blue, Wehkamp, Bol.com en Managementboek.nl, maar ook in de honderden call-centres die ons land rijk is, net als bij productiebedrijven zoals VDL en Tata Steel, zijn draaiboeken, procedures en lean-six sigma de norm. En ja, er zijn ook binnen de hiervoor genoemde organisaties groepen die anders, ‘vooruitstrevend’, georganiseerd zijn.

Ergo: het is niet de ene of andere organisatievorm, het is én-én. Vaak zelfs in één organisatie naast elkaar. VOp dit ene plek vrijheid en vertrouwen & op de andere regels & controle; thuiswerken & ook strakke regels, enz. Het spreekt voor zich dat het ontbreken van eenduidigheid in deze de hybride organisaties de nodige spanningen oplevert.

Laten we afscheid nemen van het dé-isme

De organisatiekunde past enige bescheidenheid in de uitspraken die ze doet. Er is namelijk geen beste manier van organiseren: ‘Zo kan het, maar het kan ook anders’. Als je dit motto al te letterlijk neemt, zou je niks kunnen zeggen over de wijze waarop een organisatie is ingericht. Vandaar dat bij deze opvatting een tweede stelling hoort: ‘Niet elke manier van organiseren is even effectief; je kunt iets goed of slecht organiseren’. Oké, en wat goed is hangt er maar weer vanaf, maar daar komen we niet heel ver mee.’ Een eis die daarom aan elke organisatiekundige oplossing gesteld mag worden is dat deze logisch is en dat de gebruikte redenering inhoudelijk klopt.

Corporate rebels – make work more fun, Joost Minnaar & Pim de Morree, Business Contact, 2020

Reageren is niet mogelijk.