Vorig jaar heb ik het boek Loonshots: How to Nurture the Crazy Ideas That Win Wars, Cure Diseases, and Transform Industries aangeschaft. Ik was het al bladerend tegengekomen op de boekenpagina van Amazon waar over het boek lovende recensies en aanbevelingen stonden. En het waren niet de eerste de beste die hun best deden Bahcall zijn boek onder de aandacht te brengen: Bill Gates, Daniel Kahneman, Malcolm Gladwell en Dan Pink, om maar een paar te noemen. Zo zegt Kahneman (Nobelprijs winnaar en de auteur van Thinking, Fast and Slow) over Loonshots: This book has everything: new ideas, bold insights, entertaining history and convincing analysis. Not to be missed by anyone who wants to understand how ideas change the world.” Lovende woorden voor Bahcall’s eerste boek, dat nu eindelijk ook in het Nederlands verkrijgbaar: Loonshots – de vier vuistregels voor structurele innovatie

Het is een verhalend geschreven boek met een stevige onderbouwing. Hij beschrijft beeldend ontstaansgeschiedenissen van bijvoorbeeld de Macintosh computer, verschillende medicijnen, radar, internet en Pixar-films. Allemaal waren het Loonshots die bijna werden afgeschoten.

Een Loonshot is een ambitieus idee met een kleine kans van slagen waarvan de bedenker wordt beschouwd als wereldvreemd en naïef. Het is de tegenpool van een Moonshot: een (haalbaar) project met een ambitieuze doelstelling waarvan verwacht wordt dat deze van groot belang zal zijn. Het boek helpt de lezer om te voorkomen dat ideeën te snel worden afgedaan als een loonshot.

In zijn boek legt de op Harvard opgeleide natuurkundige, ex-McKinsey adviseur en ex-biotech ondernemer, ondermeer de complexiteit bloot die simplistische oorsprongsverhalen en heldenverering ontmythologiseert. Hij laat de lange keten zien van ideeën zien waarop de ‘helden’ voortborduren. Zo maakte Newton door anderen ontwikkelde ideeën tot een vernieuwend geheel. Ook Jobs deed iets wat niet veel mensen hem hadden kunnen nadoen, door een coherent geheel te smeden uit ontwerp, marketing en technologie. Newton en Jobs waren geniaal in dingen bijelkaar brengen.

Jobs leerde bij Pixar een ander model van leidinggeven. De kern daarvan is: bemoei je niet  met alles maar geef ruimte en passende ondersteuning aan de ‘bedenkers’. De taak van de leiding is niet de innovatieve projecten te managen maar het systeem dat het mogelijk maakt passend in te richten. En wanneer een idee te wasdom is gekomen, is het de taak van de leiding het te laten groeien door duidelijke structuren ingericht te hebben die het mogelijk maken om tot wasdom te komen. Daarbij erkennend dat ze alle twee even belangrijk zijn (iets wat Jobs in de eerste decennia van zijn loopbaan niet kon).

Bahcall vat de kern van zijn boek samen in een aantal adviezen, waaronder:

1. Scheid de fasen: houd je uitvinders en uitvoerders bij elkaar uit de buurt
2. Koester als leiding je uitvinders en uitvoerders in gelijke mate
3. Benoem voor elk project voorvechters (en leid hen op) om de kloof te overbruggen.

Een van de uitgangspunten van Bahcall is dat succesvolle innovaties hun oorsprong vinden in een passende organisatiestructuur en niet in de cultuur. Hij trekt een parallel met de wetenschap van faseovergangen. Om vernieuwing te genereren, wil je vloeibaarheid: kleinere teams met voornamelijk creatieve mensen (‘artiesten’). Om de vernieuwing op de markt te brengen, is stevigheid nodig: grotere teams met uitvoerders met goed gedefinieerde rollen.

Als je wilt begrijpen (en er van wilt leren) waarom bijvoorbeeld Nokia in 2004 wel de kennis in huis had voor de op internet aangesloten telefoon met een camera met hoge resolutie en daar niks mee deed, dan kan je hier het antwoord vinden, inclusief de waarschuwing voor andere op groei gerichte organisaties. Zijn boek geeft inzicht in de principes achter innovaties en leest als een roman, zo goed is het geschreven. Het is ook een goed boek voor managers die zich afvragen waarom er zo weinig vernieuwing in hun organisatie de productielijnen haalt, waarom hun ooit zo innovatieve organisatie veranderd is in een conservatief in zichzelf gekeerde organisatie gedreven door kantoorpolitiek.