De Noord-Zuidlijn op 21 juli 2018 feestelijk in gebruik genomen. De aanleg is enerzijds een staaltje hoogwaardige tunnel techniek en anderzijds heeft de stad Amsterdam er lang hinder van ondervonden. Het beoogde resultaat is er, een ‘buis’ (soms twee buizen) over 10 kilometer door een stad met acht stations, maar wel later en duurder. Zo werd er in 2003 nog vanuit gegaan dat de eerste metrotrein in 2011 zou rijden en dat de aanlegkosten 1,4 miljard euro zouden bedragen. Uiteindelijk heeft het minimaal 3,1 miljard euro gekost en heeft de opening ook even op zich laten wachten. Het zal niet lang duren voordat er een degelijke evaluatie zal komen over het projectmanagement van de NZL. En er zijn nog genoeg infra structurele projecten die er baat bij kunnen hebben, zoals bijvoorbeeld de aanleg van de trambaan in Utrecht en de ondertunneling van de snelweg bij station Amsterdam-Zuid. In bescheidenheid volgen hieronder acht lessen over projectmanagement naar aanleiding van de aanleg van de NZL.

1 Elk project is uniek, wees voorzichtig met uitkomsten uit evaluaties
Amsterdam heeft geprobeerd de lessen van de bouw van de Stopera te vertalen naar dit project (zoals we nu weten met weinig succes). Maar zijn deze projecten vergelijkbaar? Ik denk van niet. In tegenstelling tot de bouw van de Stopera, is de bouw van de metrolijn door de Amsterdamse binnenstad geen statisch, technisch, vooraf goed te definiëren project. Naast (innovatieve) techniek spelen veel andere aspecten een rol.

Eén van de lessen van de bouw van de Stopera was, ‘besteed zo veel mogelijk uit, blijf als bestuur op afstand’. Maar volgens de betrokkenen die ik er over sprak, had deze regel niet moeten gelden voor dit project. Er moesten nog veel keuzes onderweg genomen worden, uitgangspunten moesten herzien worden (wat helaas niet gebeurde bij de Lijn). Daarbij leidt de complexiteit van dit  project in een stad als Amsterdam en de lange looptijd, tot veel gedoe.

Hieruit volgt dan ook de eerste les: Wees behoedzaam met het gebruik van uitkomsten uit evaluaties van andere projecten. Neem altijd de context van het eigen project mee en vergelijk die met de geëvalueerde projecten. Maar vergeet niet: elk project is anders.

2 Kies niet te snel voor (strak) projectmanagement. 
In Amsterdam is gekozen voor een ‘lineaire aanpak’, waarin genomen beslissingen niet meer ter discussie stonden. Dat past bij ‘statische’ projecten. Bij een beweeglijk, omvangrijk en complex project is het nodig om de projectaanpak zich te laten ontwikkelen van een open ontwikkelingsmodel naar een efficiënte uitvoeringsmachine.

Vandaar mijn tweede les is: Kies niet te snel voor (strak) projectmanagement. Neem de tijd om te verkennen en te onderzoeken. Ga in gesprek met belanghebbenden. Onderken en accepteer dat de regels van ‘klassiek’ project management echt anders zijn dan de regels van programmamanagement of procesmanagement.

3 Regel tegenspraak
Regel tegenspraak, onderzoek of het project ook vandaag nog bestaansrecht heeft (en voorkom wensdenken). Bedwing de neiging om een snelle start te maken. Nodig tegendenkers uit om te voorkomen dat er een tunnelvisie ontstaat.

4 Zorg voor helderheid over het opdrachtgeverschap (met mandaat) 
Wees helder wie de opdrachtgever is. Voorkom dat deze tussentijds wisselt. (In overheidsorganisaties is een complicerende factor de scheiding van bestuurlijk en ambtelijk opdrachtgeverschap). Zonder een betrokken opdrachtgever met een goed omschreven mandaat is een project stuurloos.

5 Zorg voor een communicatieve/assertieve projectleider
Zorg voor een krachtige en communicatieve/assertieve projectleider. Eén die kennis en tijd heeft. De functie van de projectleider of projectmanager moet dan wel op het juiste organisatieniveau zijn gepositioneerd zijn. Hierbij is het nodig dat er duidelijke afspraken zijn over de taakverdeling tussen opdrachtgever, lijnmanagers en projectmanager.

Afspraken maken is één, maar zonder rolzuiverheid en rolvastheid in de praktijk wordt het niks. Grote en complexe projecten vragen continuïteit in de personele bezetting en de aansturing. Er is een collectief geheugen nodig om de grote hoeveelheid informatie te overzien en de netwerken te managen. Projectmanagers moeten dan ook voor langere tijd worden benoemd.

6 Wees realistisch over risico’s
Wees realistisch over risico’s. Wijs een zwartkijker aan die gedurende het hele verloop van het project, risico’s benoemt en actief opzoekt. Vervolgens moet er iets mee gedaan worden. Analyseer, beoordeel, prioriteer en beheers ze. Wees niet te krenterig met het reserveren van geld voor risico’s (want geld kosten ze als ze optreden of als je ze wilt voorkomen). Accepteer dat er altijd iets onverwachts gebeurt.

7 Maak het niet te moeilijk
Les zeven. Maak het niet te moeilijk. Om het project te kunnen managen in de realisatiefase is reductie van complexiteit noodzakelijk. Zorg voor een eenvoudig ontwerp, en deel op in fasen. Door fasering wordt het mogelijk in de tijd gespreide go-beslissingen te nemen. Opdeling en fasering vragen echter wel management van de interfaces en dat kost capaciteit en geld. Wees vooraf duidelijk welke interfaces er zijn en wie ze management.

8 Zorg voor een efficiënte (uitvoerings) organisatie
Zorg voor een efficiënte (uitvoerings) organisatie. De realisatiefase vraagt 80 procent discipline en zo’n 20 procent improvisatie. Beheersing van een project vraagt om een projectorganisatie die voldoet aan de eisen van het traditionele projectmanagement, zoals een duidelijke structuur, hiërarchische aansturing, functiescheiding, vastgelegde verantwoordelijkheden / bevoegdheden en eenduidige omschreven procedures.

Bij bovenstaand betoog heb ik met een scheef oog gekeken naar de Amsterdamse (interne) notitie ‘Leren van de lijn – tien lessen voor het managen van grote en complexe projecten’ . De eerste versie van dit blog verscheen  in augustus 2013, maar de lessen gelden nog onverkort -denk ik -.